Organizar la gestión de la red : la creación del modelo francés
Para entender las especificidades de la organización francesa, hay que partir de un juego entre el Estado y las ciudades. Se ha convertido en un juego a tres entre el Estado, las comunidades y las empresas privadas para satisfacer las necesidades de los usuarios.
El Antiguo Régimen de hecho hereda dos tipos de agua. Por un lado, las aguas reales: líneas rectas a las que se conectan los privilegiados del agua. Por otro lado, la policía de las aguas: asegurada por las ciudades, favorece los puntos sensibles del espacio público – cuarteles, hospitales, escuelas, fuentes públicas. Por lo tanto, el suministro de agua a las viviendas fue descuidado en Francia y fue asumido por empresas privadas, pero sin poder adoptar el modelo inglés de bombas que extraen agua gracias a un carbón abundante y barato en el Reino Unido.
Este juego a tres bandas – Estado, autoridades locales, empresas privadas – ha demostrado ser un modelo muy flexible, que permite cambiar los términos del contrato con el tiempo para adaptarse a los nuevos retos y repartir el esfuerzo.
Grégory Quenet
Entre el Estado y las ciudades, el nacimiento de un modelo
Los franceses no se dan cuenta necesariamente, pero el modelo que ha gobernado su servicio de distribución de agua y saneamiento durante más de cien años ha inspirado al mundo entero. Tanto es así que las grandes empresas privadas del sector son reconocidas internacionalmente: en Asia, África, Oriente Medio, América del Norte y del Sur, se recurre a los grupos franceses para gestionar los servicios de agua. Desde principios del siglo XX, la Compagnie Générale des Eaux (CGE, futura Veolia), la Lyonnaise des Eaux (ahora Suez) y luego la SAUR (Société d'Aménagement Urbain et Rural) han librado una batalla económica sin cuartel. Cada una de estas empresas tiene su propia cultura específica, pero todas han contribuido a la construcción de lo que se llama el modelo francés del agua. Este modelo está basado en la delegación de servicio público de tipo colaboración público-privada (CPP) y en el principio de "el agua paga el agua", que hace recaer en gran medida el financiamiento de las infraestructuras en los suscriptores más que en el contribuyente.
Al desarrollar un conocimiento en el tratamiento del agua, también permitieron ir a buscar el recurso más cerca de los usuarios, en las aguas superficiales o subterráneas. ¿El objetivo? Evitar tender tuberías lejos de las viviendas para obtener mejor agua, lo que provocaría riesgos de pérdidas elevadas como fue inicialmente el caso en California o en España. Gracias a esta estrategia, el agua ha permanecido en Francia como un servicio eminentemente local y no gestionado por un poder central. El sector se ha impuesto progresivamente como una actividad industrial, que requiere inversiones. Integrando poco a poco toda la cadena en su seno, desde la fabricación de tuberías hasta la construcción de estaciones de tratamiento, tanto la Compañía como la Lyonnaise se han convertido rápidamente en imprescindibles en el paisaje de los servicios públicos. Sin embargo, estas empresas privadas podrían haber desaparecido muchas veces "a su propio riesgo y peligro", como estipulan los contratos de concesión. Los trabajos del director de investigación del CNRS Dominique Lorrain sobre estas compañías demuestran hasta qué punto el "modelo francés del agua" no fue conceptualizado por los diferentes actores de antemano. En realidad, es el resultado de múltiples estrategias de adaptación de unos y otros a las situaciones y dificultades encontradas.
Comienzos complicados
Lejos de ser un largo río tranquilo, la historia del modelo francés del agua tiene más bien aspecto de mar agitado. La Compagnie Générale des Eaux, cuando nació en 1853, veintisiete años antes que la Lyonnaise des Eaux, tuvo que inventar casi todo en términos de distribución de agua tal y como la entendemos hoy. Y eso, aunque localmente ya se estudiaban modestos servicios de distribución de agua (Nantes con el proyecto del ingeniero Jégou, asumido por la CGE en 1853) o ya estaban presentes (en Niza, entonces en el reino de Piamonte, con la Société Générale des Eaux de Nice, adquirida por la CGE en 1864). Desde esta época, las relaciones entre los municipios y el operador privado pueden ser asperas, ya que el municipio es responsable de la distribución de agua potable en derecho desde la Revolución francesa, una prerrogativa confirmada por la ley municipal de 1884 por razones de orden público y salubridad: es él quien decide el recurso al contrato. El operador privado se enfrenta desde los años 1880 a la posibilidad de pasajes en régimen, es decir, de una gestión del agua directamente asegurada por el municipio. Este debate entre régimen y delegación de servicio público alimentará la historia del agua potable en Francia hasta nuestros días.
Desde finales de la década de 1870, se producen disputas entre la Compagnie Générale des Eaux y algunos municipios. Este es el caso en Nantes, en particular, donde los dos cocontratantes tienen dificultades para alcanzar un acuerdo sobre quién debe financiar la sustitución de una antigua tubería Chameroy de mala calidad, fuente de fugas abundantes. La calidad del agua también es cuestionada por el municipio, que expresa su deseo de comprar la concesión ya en 1895. Finalmente, Nantes compra su servicio de agua y pasa a régimen en 1900, aunque el contrato debía durar hasta 1914. Pronto es seguida por otras: Lyon (compra en 1900 de un contrato cuyo término era 1952), Rouen (1912 en lugar de 1941) y Toulon (1912 en lugar de 1944). A principios del siglo XX, la distribución de agua se convierte en un negocio más fácilmente rentable, especialmente para las grandes ciudades cuya red ya está parcialmente construida y que tienen los medios para extender el servicio de agua potable a nuevos barrios.
También se impone como una cuestión de higiene pública en el corazón de las expectativas de los habitantes: las colectividades desean gestionar el tema ellas mismas, aunque las compras anticipadas de las concesiones representen un interés económico incierto en vista de las indemnizaciones muy elevadas asociadas a ellas.
© Associación La Pompe de Cornouailles
Distribución del agua: los modelos británico y alemán
En la segunda mitad del siglo XIX, Inglaterra y Alemania están adelantadas a Francia en términos de distribución de agua domiciliaria. Las ciudades de ambos países se industrializaron más rápido, más temprano, y rápidamente se enfrentaron a enormes problemas de salubridad que tuvieron que resolverse a través de la distribución y tratamiento del agua. Sin embargo, el contexto histórico nacional en el que emergen estos servicios no permite la constitución de empresas de referencia.
En Inglaterra, las necesidades de agua son tan grandes que hay que ir a buscarla lejos o tratarla in situ, lo que genera inversiones muy pesadas. El costo real del agua aumenta en un 50% durante el siglo XIX, y la facturación no es lo suficientemente eficaz para que las empresas privadas se comprometan en este mercado. Por lo tanto, son los municipios los que operarán los servicios de agua, con la ventaja de facturar el recurso a través de una tributación indexada al valor de la propiedad. Así, pueden beneficiarse de ingresos estables independientemente del consumo real de agua. El argumento de la higiene también entró plenamente en juego en Inglaterra en una fase más temprana que en Francia, con la Ley de Salud Pública de 1848 que otorgaba a las autoridades locales "la responsabilidad del suministro de agua y les otorgaba el poder de hacer prevalecer su voluntad sobre la de las compañías locales de agua". En 1914, los servicios públicos municipales ingleses llegaron a su fin, a lo que siguió una fuerte regionalización de los servicios, divididos en diez distritos de cuenca fluvial, luego la nacionalización del servicio del agua en 1973 y su privatización total en 1989 bajo el gobierno de Margaret Thatcher - en vista, como para los residuos, de un déficit en la calidad del servicio perceptible por los usuarios.
En Alemania, las ciudades siempre han tenido más poder que en Francia y tienen una larga tradición de autonomía. En el siglo XIX, el Estado prusiano les reservó la posibilidad de crear empresas municipales: las Stadtwerke. Así, a principios del siglo XX, 38 de las 41 ciudades alemanas de más de 100.000 habitantes gestionaban su agua por sí mismas. Con el tiempo, estas empresas han concentrado varios servicios públicos en su seno (transporte, energía, etc.), monopolizando de hecho los asuntos relativos al bienestar de los habitantes, o lo que en Francia llamaríamos, al menos en parte, "el Estado de bienestar". Para la población, los municipios podían incluso ser considerados como una garantía de protección contra las tentaciones despóticas del Estado central. Fue una apuesta ganadora, ya que estas Stadtwerke sobrevivieron a las guerras y al Tercer Reich, y siguen existiendo hoy en día, sobre todo a través de los Länder. Sin embargo, este sistema no ha permitido la aparición de un campeón industrial capaz de llevar la innovación del sector hasta poder asegurar un liderazgo mundial, mientras que en otros sectores, Alemania tiene muchos.
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De jurisprudencia en jurisprudencia, un modelo cada vez más preciso y robusto
Antes de la Primera Guerra Mundial, dos de cada tres ciudades con más de 5.000 habitantes gestionaban la distribución de agua, abandonando el régimen de concesión que prevalecía anteriormente, en el que la comunidad delegaba la gestión de su servicio de agua. Aunque hasta ahora ha acompañado el desarrollo de las grandes ciudades de Francia, ya sean industriales (Lyon, Lille, Lens) o turísticas (Niza, Antibes, Menton), sin olvidar París, la Compagnie Générale des Eaux (CGE) ahora se ve amenazada. Y esto, en muchos de sus bastiones, donde, sin embargo, ha permitido crear las infraestructuras del servicio de agua.
Pero la Compañía ha respondido defendiendo sus derechos de manera meticulosa cuando ha sido necesario. "Es un actor estructurante -nos explica Christelle Pezon- en disputas con los municipios, interpela al Consejo de Estado, para crear una jurisprudencia. La Compañía ha contribuido a elaborar el derecho en torno a este tipo de contrato que luego ha obligado a todos los actores". Entre 1880 y 1920, la CGE está implicada en un tercio de las decisiones del Consejo de Estado. Junto al modelo de concesión, que se está precisando pero que tiene dificultades para conciliar los intereses de la comunidad y de la empresa, se están perfilando los contratos de arrendamiento, que hoy llamaríamos "delegación de servicio público". En estos contratos, el delegado privado se convierte en el operador de las obras que pertenecen a la comunidad local: la financiación de nuevas inversiones es asumida por la comunidad, mientras que el mantenimiento y gestión de lo existente se delegan al arrendatario. En resumen, el modelo contractual francés en los servicios de agua y saneamiento se ha construido a través de litigios y enmiendas entre las ciudades y la Compañía.
Al principio, explica Nathalie Dufresne, que trabajó como jurista en Veolia, "los primeros contratos de concesión eran de un máximo de 15 páginas cuando se comprometían a períodos largos, cuarenta, cincuenta, sesenta años. Básicamente, había que financiar inversiones y ponerse de acuerdo sobre quién paga qué. El precio del agua estaba fijado y se preveían citas periódicas para adaptar el contrato, ¡y eso era todo! Hoy en día, a veces tenemos 200 páginas de contrato y un millar de páginas de anexos". El derecho que se está escribiendo se basa en los tres principios del servicio público consagrados por los tribunales a finales del siglo XIX: la continuidad (acceso permanente al servicio), la igualdad (ausencia de distinción entre los usuarios) y la mutabilidad (donde se considera que un contrato puede evolucionar según las circunstancias). Y se necesitarán varias décadas sobre esta base para elaborar un marco jurídico sólido que luego será imitado en todos los países europeos que quieran basarse en asociaciones público-privadas. Desarrollado de forma experimental entre las dos guerras, el arrendamiento se convierte en el contrato modelo después de 1945, apoyado por un pliego de condiciones tipo emitido en 1951 por el Consejo Superior de los SPIC (Servicios públicos industriales y comerciales).
Estas largas batallas legales han permitido a la Compagnie Générale des Eaux sobrevivir a la voluntad de afirmación de los municipios y, sobre todo, a la aparición después de la Primera Guerra Mundial de un fenómeno inédito, la inflación - las facturas no estaban indexadas en aquel momento. También han contribuido, al moldear el contrato de arrendamiento, a crear un modelo de empresa resistente, que no tiene la carga directa de inversiones a veces considerables - un modelo “capex light”, diríamos hoy.
Los principales tipos de contrato a lo largo de la historia
¿Qué es la delegación de servicio público?
La delegación de servicio público consiste en que una entidad (municipio, departamento, región) que externaliza la gestión de un servicio público, por ejemplo, el del agua potable o la recogida de residuos, confiándolo a una empresa privada. La elección de la externalización puede ser el resultado de la tecnicidad de la actividad, la falta de recursos materiales y humanos disponibles para la entidad para asegurarla o el deseo de proteger a esta última del riesgo de explotación que esta actividad representa para su equilibrio presupuestario. Sin embargo, la entidad pública conserva el poder de decisión y el control del servicio, en la medida en que el operador privado tiene la obligación de rendir cuentas de su gestión en términos técnicos y financieros. Se distinguen tres tipos de gestión en materia de delegación de servicio público, que se definen en particular por el grado de autonomía otorgado al concesionario que explota el servicio. En orden, desde el mayor grado de autonomía al más restringido: la concesión, el arrendamiento y la gestión interesada.
Contrato de concesión
En este tipo de contrato, el delegado no solo debe gestionar el servicio, sino también realizar las inversiones para las obras necesarias para su gestión y mantenimiento. El delegado financia, realiza y explota el servicio público a su propio riesgo. Por lo tanto, la actividad se externaliza completamente. A cambio, la empresa se remunera con los ingresos de la explotación del servicio. Los primeros contratos de la CGE son contratos de concesión.
Contrato de arrendamiento
Es un acuerdo entre una entidad, llamada "concesionario", y una entidad privada, llamada "arrendatario". En este contrato, el equipo necesario para la explotación del servicio concedido es proporcionado por el concesionario al arrendatario. Este último solo está encargado de la explotación del servicio, aunque el contrato puede estipular que algunos trabajos de mantenimiento o renovación estén a su cargo. A cambio, se le permite recaudar los ingresos de la explotación del servicio, pero está obligado a pagar una contribución a la persona pública a cambio del suministro de la obra. La duración de los contratos de arrendamiento suele ser más corta que la de las "concesiones" en sentido jurisprudencial, ya que no es necesario amortizar el costo de trabajos importantes. El arrendamiento se afirma jurídicamente en Francia entre los años 1920 y 1950 y hoy representa el tipo de contrato más común en el sector del agua.
Gestión interesada
Es un modo de delegación mixta de un servicio por el cual el contratista está encargado de operar este servicio, pero es remunerado por la entidad, que sigue siendo responsable de la dirección del servicio. Esto permite a la entidad mantener el control mientras delega la gestión operativa. Por lo tanto, la remuneración del contratista consta de una parte fija pagada por la entidad (una "tarifa") y una participación indexada a los resultados de la explotación. Dependiendo del nivel de riesgo asumido por el concesionario, la gestión interesada puede ser calificada de "contrato público" o "concesión de servicio". El contrato firmado en París en 1860 con el barón Haussmann es una gestión interesada.
La empresa, tercera parte de confianza del Estado jacobino
El Estado, por su parte, mantendrá una postura equilibrada entre las dos partes que constituyen los municipios y las empresas, para afirmar su propio papel. Incluso "por diferentes medios, buscará limitar y minimizar la acción de los municipios en el sector de la distribución de agua", escribe Christelle Pezon, profesora de ciencias de la gestión. "No es el municipio como entidad pública el que está siendo atacado - la intervención pública no sólo es admitida sino promovida. Es la comunidad local, cuya racionalidad es cuestionada, la que debe desaparecer ante un Estado racionalizador y modernizador: los municipios no están del lado del progreso"1. Con el mismo espíritu, el Estado les impugna la capacidad de asumir ciertas competencias y se las retira, desde la asistencia social en 1934 hasta el mantenimiento de las carreteras nacionales en 1936.
En cuanto al agua, "el Estado aboga por una gestión racional de la actividad, organizada [...] en torno a tres ideas principales: obligar a los servicios de agua a equilibrar su presupuesto [...], superar el mosaico municipal para racionalizar las opciones técnicas, gestionar de manera global el recurso". Entre 1935 y 1939, adopta una serie de decretos-leyes para reforzar su control de los servicios públicos locales concesionados y hacer vivir esta doctrina.
Impone, desde 1935, obligaciones de resultado en términos de calidad del agua distribuida. Mientras tiene que defender el franco y refuerza su tutela financiera sobre los municipios, se otorga, en 1937, medios de control directo, además del de los municipios. Obliga a las sociedades públicas de interés comercial "a equilibrar sus ingresos y sus gastos, es decir, a asegurar la recuperación de sus costos gracias únicamente a los recursos obtenidos de la venta de agua a domicilio". Las tarifas del agua "están sujetas a la aprobación prefectoral" y también se permite "a los municipios y, sobre todo, a sus concesionarios pedir al ministro del Interior que rescinda su convención o revise sus cláusulas si las cuentas de los servicios de agua delegados están permanentemente desequilibradas".
Aunque estas disposiciones también son limitaciones para los delegados, el hecho es que el Estado jacobino ha convertido a la empresa especializada en la gestión del agua en un tercero de confianza en su relación con los municipios. con las autoridades locales: se basa en sus experiencias y en su perímetro delimitado para garantizar la calidad del servicio y el control presupuestario. "La delegación a operadores privados en un marco normalizado ofrece al Estado un medio de disciplinar a los municipios sin enfrentarse directamente a ellos".2
Con estas decisiones, el Estado central afirma su primacía sobre la planificación territorial. Por paradójico que parezca, en los años 30, este proceso siguió la misma lógica que la nacionalización de los ferrocarriles y la creación de la SNCF. Los dos enfoques respetan la especificidad de las redes que organizan el modelo: el reto del ferrocarril es crear una red nacional, de ahí la pertinencia de una nacionalización para el Estado; el reto de las redes de agua toma forma a escala local, sin comunicación entre las cuencas, de ahí la necesidad del Estado de contar con los municipios y de enmarcarlos para alcanzar sus objetivos. Aunque los dos enfoques parecen obedecer a priori a escuelas de pensamiento económico diferentes, marxista o liberal, ninguno de los dos será cuestionado, más allá de todas las alternancias políticas.
Una relación de confianza para lograr el milagro del agua
Mientras que las autoridades locales están ansiosas por ser propietarias del patrimonio colectivo que representan las infraestructuras de agua, gracias al arrendamiento, la Compagnie Générale des Eaux logra renovarse durante el período de entreguerras: si sus beneficios se reducen, logra, al mismo tiempo, limitar sus inversiones. Los contratos se realizan entonces de mutuo acuerdo, es decir, intuitu personae, una expresión latina que significa "que se basa en la persona". Es a partir de esta relación de confianza que los protagonistas pueden crear los fundamentos para la continuación del contrato.
En estos casos, es inevitable que exista el operador que ya está en el juego y que puede sacar el máximo partido de esta relación pasada. El Estado siempre está atento, transfiriendo al "Consejo de Estado el deber de aprobar los contratos de concesión de más de treinta años" y dejando a los "prefectos la aprobación de los contratos de menor duración, para incentivar a los municipios a firmar contratos más cortos". La Compagnie Générale des Eaux es particularmente reconocida por sus habilidades operativas y contractuales, su gestión parsimoniosa y su conocimiento de los problemas de los funcionarios locales.
Una vez establecido el sistema de arrendamiento y los roles aclarados, los conflictos disminuirán entre los diferentes actores: el operador privado actúa como intermediario entre la municipalidad y los suscriptores, asumiendo especialmente la instalación de medidores en la base de los edificios y la recaudación de facturas, mientras que la autoridad local puede decidir sobre el trabajo a realizar y dirigir su financiación. En medio, el Estado financia la mitad del desarrollo de los servicios de agua rurales en ese momento (la otra mitad proviene de las facturas de agua) y sabe que puede contar con grandes empresas privadas para operar, en el terreno, la gestión industrial de la red. Son de alguna manera su brazo armado para su visión planificadora del desarrollo del territorio. Es por esta razón que el Estado promoverá el contrato de arrendamiento cuando subsidie a los municipios donde el servicio de agua requiere inversiones en infraestructura. Resulta que, según los análisis de Christelle Pezon, "la población servida por operadores privados se duplicó entre 1962 y 1982, pasando de 16,95 millones de habitantes a más de 33,5 millones".
Al final, este compromiso histórico entre tres actores ansiosos por conservar sus prerrogativas ha permitido a Francia lograr una organización efectiva de sus servicios de agua. Durante este período, los contratos siempre son largos, y este modelo mixto da la impresión a muchos consumidores de que los empleados de los grandes grupos privados son casi... ¡funcionarios!
Para desarrollar la totalidad del territorio, una cooperación que se intensifica
Para equipar los suburbios y el campo: un aumento en la concertación y las subvenciones
Aunque ya no opera en la mayoría de las grandes ciudades a principios del siglo XX, la Compagnie Générale des Eaux elige invertir en sus periferias. Así participa en el increíble auge de los suburbios de París y Lyon, que continúan acogiendo a nuevos habitantes en municipios a menudo muy de izquierdas. Estos municipios tienen muchos desafíos para manejar, y se unirán en forma de sindicato. El objetivo: confiar su servicio de agua a una empresa privada bajo los auspicios benévolos del Estado, ansioso por garantizar con la mayor seguridad el servicio de agua esencial para la higiene pública. Este es otro tipo de contrato que se implementará: el "interés regulado" que la CGE contrata primero con el Syndicat des eaux d’Ile-de-France (SEDIF) (Sindicato de Aguas de Île-de-France) y luego, más tarde, con el Syndicat des eaux de la banlieue de Lyon (SIEBL) (Sindicato de Aguas de los suburbios de Lyon). En este tipo de contrato, son las autoridades locales pequeñas las que invierten, pero al unir sus fuerzas pueden aunar costes, definir el programa de obras y prestar el servicio al mejor precio...
El ingeniero e investigador Bernard Barraqué subraya, en este sentido, la capacidad de una empresa como la CGE para negociar con tantos interlocutores diferentes. Porque la especificidad francesa también es esta red de 36.000 municipios y tantos alcaldes elegidos por sufragio universal con los que hay que tratar. Lo que requiere una verdadera experiencia, y no es casualidad que empresas como la CGE, Lyonnaise y Saur se diversifiquen rápidamente hacia el transporte y la limpieza de las ciudades, que son los otros servicios esenciales que gobiernan los territorios. En aquella época, el "cinturón rojo" que rodea París se cubría de modestos pabellones construidos para alojar a los empleados y obreros que venían a instalarse en masa. Los alcaldes comunistas, pero también los sacerdotes constructores impulsados por la doctrina social de la Iglesia, presionan al gobierno para que equipe los suburbios con carreteras, gas, electricidad, saneamiento y agua. Con las elecciones municipales de 1935, que ven a 26 municipios pasar bajo la bandera común de la Sección Francesa de la Internacional Obrera y del Partido Comunista Francés, el Estado se convence de otorgar subvenciones para contribuir al desarrollo de los municipios del SEDIF.
© Archivos de SEDIF
Después de 1945, encontramos esta misma alianza entre un Estado planificador y las autoridades locales, cuyas necesidades explotan, en zonas urbanas pero también en el campo: ya no es imaginable que no todos tengan acceso a la comodidad moderna del agua del grifo, incluso en los pueblos más remotos de Francia, aunque era evidentemente "una locura en términos financieros en algunas áreas rurales", señala Christelle Pezon. Para que tales inversiones sean sostenibles, fue necesario compartir la realización de las infraestructuras. "Ingenieros rurales realizaron en su momento planes de desarrollo de agua que abarcaban 300 municipios de una vez, por ejemplo", explica Christelle Pezon.
Pero nada hubiera sido posible sin la implicación del Ministerio de Agricultura y Pesca, que financiará mayoritariamente la creación de redes de agua a través del FNDAE (Fondo Nacional para el Desarrollo de Adiciones de Agua Potable) creado en 1954. Casi la mitad de estos fondos provienen de una tasa sobre las apuestas de caballos, lo que se llamará "la parte PMU" y que no desaparecerá hasta 2003. Tampoco hubiera sido posible sin la CGE, que moviliza su experiencia en todo el territorio.
La Compagnie Générale des Eaux luego administrará, en el modo de arrendamiento, la distribución de agua potable en miles de municipios, a veces agrupados en comunidades, siguiendo el ejemplo de los grandes suburbios antes que ellos. Hoy, Veolia sigue siendo uno de los pocos servicios realmente presentes en algunas aldeas, pequeños ayuntamientos o entidades en áreas rurales, a través de una oficina permanente o un autobús que se mueve durante los períodos de facturación. También fue una cuestión de salud pública por la que se estableció el FNDAE (Fondo Nacional para el Desarrollo de Adiciones de Agua Potable) después de la guerra: con la actividad agrícola e industrial y la aparición de nuevos usos (productos químicos de limpieza, baños modernos, productos higiénicos...), las aguas residuales comenzaron a liberar cada vez más contaminantes en los ríos y acuíferos. Ya no era posible beber agua no tratada como antes en los municipios rurales.
Para proteger el recurso, el Estado organizador, el principio del "contaminador pagador" y la CGE en el ban de las grandes empresas
Los problemas de contaminación son tan importantes que el gobierno de Pompidou promulga la primera gran ley de agua en 1964, fruto del largo trabajo iniciado por la Comisión de Agua creada por el Primer Ministro Michel Debré en 1959.
Es en primer lugar una revolución administrativa: en este país entonces muy centralizado, donde el Estado está fuertemente presente y conecta el territorio con su red de prefecturas y subprefecturas, la ley establece "las bases de la gestión descentralizada", como señala Hervé Paillard, director del Departamento de Procesos e Industrialización en Veolia. Se establecen seis grandes cuencas hidrográficas para organizar a su nivel una "gestión integral del agua".
Se crean las agencias de agua para pilotar estas seis cuencas, entrarán en funcionamiento en 1972 y podrán contar a partir de 1992 con una herramienta de planificación a seis años, los SDAGE - esquemas directores de ordenación y gestión de las aguas. Ya en 1990, el primer ministro Michel Rocard quería volver a poner el tema de la política del agua en la agenda, habiendo "siempre mostrado un gran interés en las políticas públicas de gestión del agua, después de una misión de inspección de las agencias de agua que había coordinado cuando trabajaba en la Inspección de Finanzas"3.
También es, para volver a la ley de 1964, una revolución en términos de responsabilidad económica, con la primera aplicación del principio del "contaminador pagador". El modelo definido es doblemente incentivador, ya que se imponen impuestos a las actividades contaminantes por un lado, y se otorgan subvenciones para los trabajos de saneamiento por el otro. La ley de 1964 también establece una policía del agua que interviene en cuatro tipos de misiones: trabajos en los ríos, extracciones de agua, saneamiento y agua potable. Para el presidente de Veolia Antoine Frérot, "la ley de 1964 creó un marco institucional que exigía el saneamiento del agua y financiación para hacerlo.
Las empresas del sector comprendieron que había posibilidades de diversificarse más allá del agua potable. Esto creó la segunda parte del oficio del agua, la de las estaciones de depuración y el saneamiento". Con este impulso, Francia se dota en pocos años de miles de estaciones de depuración, tanto en zonas urbanas como rurales.
La Compagnie Générale des Eaux pagará su apoyo activo a la adopción de esta ley con su exclusión de la patronal francesa. Será excluida del CNPF, el Consejo Nacional del Patronato Francés antecesor del Medef (Movimiento de las Empresas de Francia) hasta... 2005. "¡Y aún en el único estatus de observador, que durará cinco años más!", subraya Antoine Frérot. Un testimonio de la visión singular y del estatus aparte de Veolia en el panorama de las empresas francesas, a la vez integrada en la economía de mercado y promotora de nuevas regulaciones.
Ivan Chéret, gran artesano de la ley de agua
La trayectoria de Ivan Chéret podría parecerse a la de muchos otros ingenieros que, como él, se graduaron en las grandes escuelas de la República. Sin embargo, su historia contiene más de un episodio singular. Figura clave de la ley del agua de 1964, este antiguo alumno de la X y de los Ponts et Chaussées nació en 1924 de un padre ruso naturalizado francés, que le legó esa forma tan característica más allá del Ural de pronunciar las R. Nunca la perderá, signo indeleble de un origen que podría haberle valido un estatus marginal en la Polytechnique, si la Liberación no hubiera puesto fin a las leyes xenófobas y antisemitas del régimen de Vichy. Promocionado en 1944 a los Puentes, no entra realmente con sus compañeros hasta 1945. En esa fecha, ya muestra un cierto gusto por el anticonformismo, ya que es el único estudiante que acepta una beca para ir a los Estados Unidos: "Mi paso por los Estados Unidos en 1949 fue totalmente atípico en comparación con la gente de mi edad", recuerda en una entrevista. "Me atraía todo lo que era diferente. Mis padres no eran de origen francés. Vivíamos en Marsella durante la guerra, y una refugiada inglesa me había dado clases". Después de esta pasantía, se va a África a las colonias, como otros ingenieros también tentados por los países en desarrollo.
Así es como se convierte en encargado de la Misión de Desarrollo del Río Senegal entre 1950 y 1953, luego jefe del distrito hidráulico en Bamako, y finalmente adjunto al jefe del Servicio Hidráulico de África Occidental Francesa de 1954 a 1958.
Esta experiencia en países con escasez de agua serviría más tarde a su visión de la gestión del agua tal como contribuirá a implementarla en la ley de 1964, es decir, una gobernanza a escala de una cuenca, alrededor de la cual los actores deben consultarse para resolver conflictos. "En Senegal, pude ver lo que es la agricultura en un país pobre", explicará años más tarde, "así como la complejidad de la gestión de una cuenca fluvial, en términos técnicos, por supuesto, pero sobre todo en términos humanos. El agua es utilizada por todas las actividades humanas, y actuar en favor de una sola de estas actividades puede perjudicar enormemente a las otras".
En 1959, cuando la descolonización está en pleno apogeo, regresa a Francia continental. El regreso resulta ser más complicado de lo esperado, pero, gracias a algunas relaciones mantenidas en África y a "mucha suerte", Ivan Chéret logra convertirse en relator general de la Comisión del Agua, adentro del Plan, y luego jefe del Secretariado Permanente de Estudios para los Problemas del Agua (SPEPE) en 1960, órganos en los que se elaborarán los grandes principios de la famosa ley del agua. En aquel entonces, el desafío era considerable, ya que se trataba de responder a los problemas planteados por la urbanización galopante: acceso al agua potable para todos, desarrollo de la red de saneamiento, lucha contra la contaminación. Como relatará en 2011 durante un coloquio, "los años 1960, ¡eran otro mundo! Había un desarrollo industrial, agrícola y urbano, todo el mundo necesitaba agua y todo el mundo la tomaba, todo el mundo necesitaba deshacerse de los residuos y todo el mundo los desechaba, por lo que esta ley pasó por el Parlamento para detener eso".
Las negociaciones en torno a esta ley serán arduas, especialmente con los funcionarios locales y los industriales, claramente apuntados por algunas propuestas. Los líderes empresariales industriales argumentan que la implementación de la ley significaría la muerte de la industria en Francia. Rápidamente, Ivan Chéret discute con las asociaciones de pescadores, muy poderosas electoralmente y en primera línea de las variaciones de cantidad o calidad del agua en verano. Su cabildeo será valioso en el pulso con los industriales, que entonces presionan para clasificar los ríos según su calidad, lo que implica "sacrificar" algunos. Bajo la influencia de los ingenieros de Minas y Puentes, y con el firme apoyo de la Compañía General de Aguas, la ley de 1964 tendrá la inteligencia de apoyarse en herramientas financieras y económicas para preservar el recurso e incentivar a los industriales a depurar sus aguas residuales. Por un lado, la ley establece subvenciones para la construcción de plantas de tratamiento de aguas residuales; por otro, introduce el principio de "quien contamina paga", es decir, un canon recaudado por las agencias de cuenca sobre todas las actividades contaminantes, y que se utilizará para financiar operaciones de protección del agua y de los medios acuáticos en las seis grandes cuencas identificadas por los expertos.
En 1966, solo dos años después de la promulgación de la ley, Ivan Chéret tendrá la misión de hacer efectiva su idea de las agencias de cuenca, inspirada en la experiencia alemana en el Ruhr, donde los sindicatos cooperativos dirigen los ajustes de agua necesarios para el buen equilibrio de la cuenca.
En un trabajo colectivo sobre los 50 años de la ley, Bernard Drobenko y Jérôme Fromageau hacen un balance elogioso: "Esta ley, muy innovadora para la época, ha permitido a Francia desempeñar un papel ejemplar a nivel internacional en el campo de la gestión de los recursos hídricos. Se difundirá en todo el mundo e inspirará en particular [en 2000] el contenido de la directiva europea que establece un marco para la política comunitaria. "
Ivan Chéret abandona sus misiones en el SPEPE en 1970 para convertirse en director de gas, electricidad y carbón en el ministerio de Industria hasta 1973, luego presidente y director general de SITA, especializado en el transporte y valorización de residuos, durante más de diez años, antes de volver al agua asumiendo las funciones de director de Agua en la Lyonnaise des Eaux de 1983 a 1989, el competidor de la Compañía General de Aguas que se convertirá en Suez. En 1990, Ivan Chéret aboga por la creación de un nuevo organismo, la futura Oficina Internacional del Agua (OiEau), de la que es vicepresidente. Visionario, en ese momento redacta un artículo para La Revue des Deux Mondes en el que escribe: "La sequía y la contaminación están vinculadas y siguen siendo los dos temas que dominan la actualidad al comienzo de esta década. Es urgente abordar los problemas de gestión de los recursos hídricos y su protección contra la contaminación. Las medidas a tomar son, ante todo, de carácter político." Mientras el cambio climático todavía es objeto de controversia, Ivan Chéret ya está alertando a la opinión pública sobre la disponibilidad del recurso de agua, especialmente durante los picos de consumo, y su influencia en la calidad. Recomienda el tratamiento de aguas residuales para su reutilización e insta a las autoridades públicas a tomar decisiones fuertes para arbitrar entre los diferentes usuarios. Temas cuya importancia mayor redescubrimos hoy.
El modelo francés, fundamento de los desarrollos internacionales
Las décadas de 1980 y 1990 ven la madurez del modelo francés. Continúa adaptándose: para fortalecer el diálogo competitivo entre las comunidades y las empresas y eliminar los riesgos de colusión, el Estado, por la ley Sapin 1 de 1993, pone fin a los contratos de palabra y establece, para el agua como para otros sectores, la obligación de los procedimientos de adjudicación por licitación y la limitación de la duración de los contratos. Pero sobre todo, está listo para ser un modelo a seguir.
Las empresas francesas han desarrollado habilidades humanas y técnicas únicas. El modelo contractual de la gestión delegada ha demostrado su eficacia para acompañar la modernización del país. Se ha establecido un marco institucional y financiero para fomentar una buena gestión de los recursos. Estos tres elementos constituyen la base de lo que las empresas - que ven en ello, según Jean-Luc Trancart, profesor de políticas y técnicas del agua, como "un argumento para el desarrollo" – comienzan literalmente a llamar "la escuela francesa del agua".4
El mundo cambia, se globaliza y ofrece nuevas oportunidades para desarrollar los servicios medioambientales. Comienzan con el movimiento de privatizaciones iniciado por Margaret Thatcher en Gran Bretaña en 1983, luego con la liberalización de las economías en América Latina y continúan con los proyectos de apoyo al desarrollo de los países africanos, la caída del Muro de Berlín en 1989, el auge económico de China...
Las empresas francesas entonces están listas para aprovechar su oportunidad. Las estadounidenses, que intentaron desarrollarse con un modelo completamente diferente, quebraron. Las condiciones nacionales observadas en otros países europeos tampoco permitieron el surgimiento de campeones de gran envergadura. En Francia, "estábamos listos para competir el día que el mercado comenzó a existir, y éramos los únicos", resume Antoine Frérot.
© Archivos del Servicio des aguas de Ivry
En pocas palabras, la Compagnie Générale des Eaux no es la primera en entrar en la competencia internacional. Los equipos directivos mantienen la memoria tenaz de los intentos originales de la Compañía y siguen convencidos de que las dimensiones locales y nacionales son primordiales hasta el punto de impedir cualquier esperanza duradera de internacionalización. Es cierto que los fracasos habían sido devastadores, desde Nápoles hasta Constantinopla. Los desarrollos en el extranjero a partir de 1879, que inicialmente habían generado muchas esperanzas, con el símbolo de la inauguración del servicio de agua en Venecia que, después de un extraordinario proyecto de construcción que incluyó la colocación de tuberías submarinas en el fondo de la laguna y el despliegue de una red de distribución entre las islas de la Serenissima, dio lugar a un verdadero festival popular en la Plaza de San Marcos, resultaron ser muy arriesgados en la práctica. La Compañía se expone a los riesgos geopolíticos y, percibida como extranjera, experimenta a partir de la Primera Guerra Mundial la expropiación y la confiscación de ingresos, acumulando así pérdidas en el extranjero.
La Lyonnaise des Eaux fue la primera en conseguir contratos en Gran Bretaña, así como en Buenos Aires, Manila y Yakarta… Pero diez años después, esta internacionalización resulta en muchos fracasos, subrayando la importancia de modos de gobierno precisos.
"Nuestra suerte es que no fuimos los primeros en ir", reconoce Antoine Frérot. Porque, enriquecido por esta lección, la Compañía, a su vez, se embarca en una misión. "Para conquistar los mercados internacionales, hacemos dos cosas", señala el presidente de Veolia. "Enviamos a franceses, a menudo ingenieros, en misión al país y teorizamos el modelo francés que adaptamos a las especificidades locales". Nada es evidente: "Cuando me enviaron al extranjero por primera vez, me pregunté si no era un castigo", recuerda Philippe Guitard, quien desde entonces se ha convertido en director de una zona de Europa Central y Oriental que genera más de 12 mil millones de euros de facturación. Hoy, por el contrario, "el hecho de que hayamos inventado este modelo sigue resonando fuertemente en Estados Unidos", señala Frédéric Van Heems, director general de la zona de América del Norte.
En Europa Central y Oriental, así como en África, el Banco Mundial y el BERD "se apropian del modelo de agua y lo promueven", recuerda Antoine Frérot. Al igual que el Estado en Francia en la década de 1930, estas instituciones ven en las empresas francesas a terceros de confianza para movilizar las mejores competencias técnicas y hacer el mejor uso de los fondos públicos dedicados al desarrollo.
La Unión Europea establece condiciones medioambientales para la integración de los países del Este y exige de ellos un servicio público de agua digno, fiable, capaz de tratar las contaminaciones. Estas restricciones dan lugar a licitaciones para la gestión del servicio de agua y saneamiento en Europa Central, en Praga, Budapest, Bucarest, Sofía, Varsovia, Ereván... "Estamos presentes en Praga en 2003, antes de la integración de la República Checa en la Unión Europea en 2004", subraya Antoine Frérot.
© Mediateca de Veolia - Stéphane Lavoué
El nombre de "Escuela Francesa del Agua" resulta especialmente apropiado en el marco de la Unión Europea: la Directiva Marco Europea de 2000 retoma fielmente los principios de la ley de 1964 y los amplía con vistas a mejorar la calidad de los cursos de agua europeos, aumentando así el nivel de exigencia medioambiental para todos los países europeos y el potencial de mercado para las empresas del sector.
China también, al mismo tiempo que se desarrolla a gran velocidad, se abre a las empresas francesas y opta por la gestión delegada, tanto para sus ciudades como para sus industrias. Su expectativa de asociación con socios nacionales se corresponde particularmente con las convicciones que se han forjado en la Compañía.
Una dinámica que, después de la etapa de los pioneros, se acelerará en los años 2000, impulsada por Antoine Frérot, que apuesta por integrar geográficamente los países, y ya no organiza el grupo, que se ha convertido en Veolia, a través de sus profesiones sino a través de sus geografías, para dar primacía al anclaje local. Para permanecer en el ámbito del agua, la delegación del servicio público, que todavía representa el 2% de los servicios de agua en 2000, representa el 10% a principios de los años 2020. El grupo, con todas sus profesiones, a principios de los años 2000, logra realizar el 20% de su facturación en el extranjero; en 2023, y después de la integración de las actividades internacionales de Suez, esta cifra será de casi el 80%.
En términos teóricos, el modelo francés de gestión del agua se ve reforzado al mismo tiempo por el trabajo de la primera mujer que ganó el Premio Nobel de Economía en 2009, Elinor Ostrom, según la cual no podemos estar satisfechos, en la gobernanza de los "comunes", con una opción entre el mercado y la regulación por el Estado. Dado que los desafíos en torno a ellos son múltiples, destaca la necesidad de buscar un tercer camino que involucre a todos los actores, en un sistema policéntrico, mejor adaptado a las circunstancias.
Al mirar hacia el futuro, Francia puede tener interés en enriquecer su modelo con los que se han formado en otros lugares. La Directiva Europea del Agua "ha abierto nuevos campos de trabajo", explica Jean-Luc Trancart: "biodiversidad de los medios acuáticos, rehabilitación de los cursos de agua, protección patrimonial de los recursos... ¿Qué actores institucionales, económicos e industriales hay que movilizar para tener en cuenta a estos usuarios silenciosos e insolventes que son el medio ambiente acuático y las generaciones futuras? En los Países Bajos, por ejemplo, el pago de la depuración y el mantenimiento de las masas de agua es un impuesto local, en Inglaterra el 75% de las facturas de agua se calculan proporcionalmente al valor de alquiler de la vivienda". Veolia, que hoy experimenta estas diferentes especificidades nacionales, podrá seguir alimentando la reflexión para pensar en estos nuevos modelos.
Desde las primeras vacaciones pagadas hasta el programa Care : una tradición social en el centro del modelo
Por lo general, se atribuyen las vacaciones pagadas al Frente Popular, pero "había vacaciones pagadas antes de 1936 en Francia", recuerda el historiador Pascal Ory5. Las primeras vacaciones pagadas se otorgaron inicialmente a los funcionarios, que desde 1853 -coincidencia de calendario, el mismo año en que nació CGE- disfrutan de 15 días de vacaciones pagadas según otro decreto imperial de Napoleón III. "El servicio público es el primero que desde el siglo XIX es mimado por los gobiernos sucesivos, incluidos los gobiernos autoritarios del Segundo Imperio. Era necesario de alguna manera asegurar la lealtad de los funcionarios garantizándoles condiciones muy superiores a las del sector privado. La novedad de 1936 es la generalización".6
Por capilaridad, algunos sectores privados no se quedan atrás ya que, a principios del siglo XX, los empleados del metro parisino, los de las empresas eléctricas y de gas, o incluso los trabajadores del libro acceden a este mismo derecho, un derecho al descanso y al ocio... La Compagnie Générale des Eaux es parte del movimiento. Mucho antes del Frente Popular de 1936, los estatutos del personal de la Compañía preveían vacaciones pagadas e incluso una jubilación para sus empleados. Mientras que su modelo está desde el principio en competencia con la gestión pública, la CGE demuestra entonces que "la eficiencia industrial es compatible con un proyecto político en los servicios públicos de agua y saneamiento".7
Continuamente impulsada por esta convicción, la CGE (luego Veolia) desarrollará una política social atenta a los empleados del grupo, su formación, su movilidad profesional y social, su compromiso en el trabajo, sus derechos.
Debido a que sus actividades requieren mucha mano de obra y a que la formación operativa para sus profesiones no siempre está disponible en el mercado, la política ofensiva de formación de Veolia es una de sus especificidades. En Francia, esta inversión se ilustró en 1994 con el despliegue de los campus Veolia diseñados en asociación con las autoridades locales y los actores locales de empleo y formación. "En aquel momento, era una verdadera originalidad", se entusiasma Jean-Marie Lambert, ex director general adjunto de Veolia a cargo de los recursos humanos. "Esto permitió crear nuevos oficios en el transporte y la limpieza, en primer lugar, y luego en el agua y la energía.
En esos años, incluso los seminarios del grupo con los ejecutivos se llevaban a cabo en estos campus en Jouy-le-Moutier, Tarbes, Lyon... Por ejemplo, los ejecutivos entonces se mezclaban con los aprendices, simbólicamente, era importante. Hoy en día, los campus han desaparecido pero su legado persiste. "Diría que hay tres ejes que hemos heredado de estos campus", concluye Jean-Marie Lambert: la primacía de la alternancia y el aprendizaje en la formación, la progresión profesional y la unión del grupo, ya que en aquel entonces había muchas divisiones diferentes. Desde los años 2000, existe un Veolia por país.". En general, siempre se presta atención a la adecuación a las necesidades de los territorios. Sobre todo, mientras que los estudios sobre formación demuestran que los más cualificados suelen ser favorecidos para acceder a ella, Veolia se esfuerza por permitir a los menos cualificados formarse y evolucionar en sus oficios. Más del 80% del esfuerzo de formación está destinado a operadores y técnicos, y se han creado trayectorias calificantes y diplomantes para favorecer la movilidad social dentro de la empresa. "La transformación ecológica, que también se articula con la transformación digital, va a impactar el empleo, especialmente a los primeros entrantes en el mercado laboral y a los oficios menos cualificados", argumenta Olivier Carlat, director de desarrollo social en Veolia, para quien es importante hacer de la transformación ecológica "una oportunidad de transformación social".
Los dispositivos de aprendizaje y alternancia también se han desarrollado desde principios de la década de 2010, impulsados por Antoine Frérot, para favorecer la integración de todos en el empleo. Y con una ambición aún más amplia, es la escuela de la transformación ecológica la que desde 2022 está en proceso de constitución. "Tenemos la responsabilidad de formar y sensibilizar no sólo a nuestros colaboradores sino también, como líderes, a todas nuestras partes interesadas en la transformación ecológica", comparte Laurent Obadia, director general adjunto a cargo de las partes interesadas, la comunicación y la región de África Medio Oriente. "Por eso vamos a ofrecerles numerosas formaciones, abiertas a todos: directivos, empleados, profesionales en reconversión, estudiantes en formación inicial, en el corazón de los territorios." A veces, son los equipos en el extranjero los que inician un diálogo social fructífero. "Hay países dinámicos en términos de recursos humanos", nota Jean-Marie Lambert. "En América del Sur, en Marruecos, por ejemplo, son sensibles al desarrollo profesional y a las cuestiones sociales, nos han alentado a hacer una recopilación de las iniciativas sociales, con un jurado que otorgaba premios a las más meritorias. Esto resaltaba la inserción de personas en dificultad, las acciones solidarias, y valoraba a los colaboradores y las colaboradoras."
Veolia también adopta los nuevos enfoques de gestión, para hacer a cada colaborador más responsable. "Ofrecemos un servicio de proximidad, 24 horas al día, 7 días a la semana, y para nuestros clientes, Veolia es, ante todo, el gerente de proximidad", explica Frédéric Van Heems, director general de América del Norte. "Debemos buscar constantemente que, con sus equipos, se sientan acompañados y responsables: así es como darán lo mejor de sí mismos."
Estelle Brachlianoff también insistió en que el núcleo del modelo social de Veolia no se detenga en las fronteras de Francia sino que se extienda a todos los colaboradores de los países donde opera Veolia, incluso donde la ley no lo exige.
Permiso parental con un mínimo de diez semanas, cobertura de salud, cobertura de muerte con un sistema de previsión que garantiza un mínimo de seis meses de capital de muerte, apoyo a los empleados "cuidadores" que cuidan de un familiar gravemente enfermo, voluntariado asociativo que permite a cada colaborador dedicar un día al año a una asociación en su tiempo de trabajo... Esta protección, que acompaña a los empleados en los momentos clave de su vida, formalizada en el programa Care, tiene como objetivo aplicarse en todas partes y a todos. "Además de luchar contra las desigualdades geográficas o de estatus en términos de beneficios sociales, este programa permite apoyar la diversidad, esencial para el buen desarrollo del grupo", indica Isabelle Calvez, directora de recursos humanos de Veolia. "También favorece su atractivo para todas aquellas y todos aquellos que quieren dar sentido a su actividad profesional mientras disfrutan de un modelo social propicio a su desarrollo personal".
Apertura del mercado chino : oportunidades de PPP para empresas extranjeras
A principios de la década de 2000, China se convierte en la cuarta potencia económica en términos comerciales, continuando así su fuerte crecimiento económico iniciado veinte años antes. Aunque el gobierno chino, impaciente por controlar su transición a una economía de mercado, introdujo una política de apertura gradual a principios de la década de 1980, la apertura se intensificó en los albores de la década de 2000 con la política de "puerta abierta", invitando así a las empresas extranjeras a establecerse en el país.
Es en este contexto que Veolia firma en 2002 un contrato de 50 años con la ciudad de Shanghai para operar el agua del distrito de negocios de Pudong. Es entonces la primera compañía extranjera autorizada a ofrecer servicios de suministro de agua en el país, a través de una asociación público-privada (PPP).
Su misión: garantizar la seguridad del agua para la región de Pudong y los grandes eventos organizados en Shanghai, como la Exposición Universal de 2010. Durante los últimos 20 años, la zona de servicio se ha ampliado considerablemente, mientras que la longitud de la red se ha más que duplicado.
Y este contrato es solo el comienzo de una larga historia de asociación público-privada entre la empresa francesa y China, ya que poco más de un año después, Veolia ganó dos contratos de delegación de servicios públicos más: uno de 50 años con la ciudad de Shenzhen para la producción y distribución de agua potable, y otro de 20 años para la operación de la planta de tratamiento de aguas residuales de Lugouqiao, ubicada en la parte oeste de la aglomeración de Beijing, especialmente para los Juegos Olímpicos de 2008. Fortalecida por el éxito del proyecto de Pudong, Veolia se ha embarcado en otras concesiones de agua en Changzhou, Kunming, Tianjin y Haikou.
La "Waterworks Amendment Act" en Japón : el comienzo de una larga historia entre las autoridades locales japonesas y las empresas privadas
En 2002, se promulga la "Waterworks Amendment Act" en Japón. Las autoridades locales japonesas ahora pueden delegar la gestión de sus servicios públicos de agua a empresas privadas. Veolia, que había anticipado esta ley, que se ha estado preparando durante varios meses, se establece un poco antes en el Archipiélago.
Mientras las autoridades locales se organizan para establecer delegaciones de servicios públicos, la empresa francesa gana en 2006 el contrato para la operación de la planta de tratamiento de aguas residuales de Hiroshima, uno de los proyectos más importantes jamás delegados por un municipio japonés en el marco de un contrato de explotación y mantenimiento.
En 2012, Veolia gana el contrato para la explotación y el mantenimiento, durante cinco años, de todas las plantas de agua potable que sirven a la ciudad de Matsuyama, ubicada al sur del archipiélago, en la isla de Shikoku. A partir de entonces, además de ser el único grupo forastero que opera en Japón en el mercado de aguas residuales, Veolia es ahora también el único presente en el de agua potable.
Cuatro años después, Veolia desarrolla una actividad en energía con la explotación de dos centrales de biomasa, antes de establecerse como un actor en la gestión de residuos, apoyando así el desarrollo de una economía circular y la descarbonización en Japón.
- PEZON Christelle, Le service d’eau potable en France de 1850 à 1995, p.18, París : CNAM, CEREM, 2000 ↩︎
- Ibid. p.121 ↩︎
- TRUCHOT Claude, «La loi sur l’eau du 3 janvier 1992 à 20 ans», Pour mémoire, Verano 2012, n°11 ↩︎
- TRANCART Jean-Luc. «L’avenir de l’École Française de l’Eau». MINES Revue des Ingénieurs, n°458, enero-febrero 2012. ↩︎
- ORY Pascal, en el podcast de Philippe Collin, Léon Blum, une vie héroïque, “Episode 5 : 1936, changer la vie”, Radio France ↩︎
- Ibid. ↩︎
- TRANCART Jean-Luc. «L’avenir de l’École Française de l’Eau». MINES Revue des Ingénieurs, n°458, enero-febrero 2012. ↩︎